Rambler's Top100
Весь Маркет Акции Популярные Новые Расширенный поиск
Витрины холодильные Brandford «Aurora», Спецхолодмонтаж НАСТОЛЬНАЯ ЭЛЕГАНТНАЯ ТАБЛИЧКА PRESENTER, DURABLE НАПОЛЬНЫЙ ИНФОРМАЦИОННЫЙ СТЕНД INFO SIGN , DURABLE НАСТЕННЫЕ ТАБЛИЧКИ  CRYSTAL SIGN, DURABLE ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДСТАВКА PRESENTATION STAND, DURABLE
retailmagazine.ru
Торговое оборудование. Розничная торговля
Профессиональный журнал и интернет-портал для ритейлеров и поставщиков торгового оборудования, товаров и услуг
ЖУРНАЛ ПОДПИСКА РЕКЛАМА
НовостиСтатьиЭкспертыМероприятияМаркетПоставщикиСсылкиКонтакты

Практика бизнеса / Новости. События. Тренды

Андрей Котов, генеральный директор компании MODIS: «Сегодня мы сфокусированы на результате 2016 года»

Игроки фэшн-ритейла одними из первых почувствовали кризис. В целом, за исключением нескольких брендов, на рынке одежды уже в конце прошлого года наблюдалось снижение темпов прироста прибыли в сегменте масс-маркет вплоть до нулевой и отрицательной. Ритейлеры, чтобы избавиться от лишнего товара и разогревая продажи, готовы были продавать его даже с очень большим дисконтом — очень большими скидками.

MODIS — одна из крупнейших в России сетей розничных магазинов модной одежды формата EDLP (every day low price — «низкие цены каждый день»). Компания была основана в 2006 году. В настоящее время сеть объединяет 139 магазинов более чем в 70 городах. Коллекции MODIS сочетают в себе тенденции мировой моды, адаптированной к потребностям российских потребителей, современный крой, качественные ткани и неизменно низкие цены.


Маржинальность при этом оставалась низкой, но рублёвая выручка росла (в валюте наблюдался логичный минус). Экспертные исследования показателей конверсии и трафика брендов и сейчас указывают на значительное снижение конверсии при незначительном общем спаде трафика. О том, как выживают одёжные сети в этот кризис, мы разговариваем с крупным игроком рынка, генеральным директором компании MODIS Андреем Котовым.


От 3 до 5% маржи будут потеряны


— Андрей, здравствуйте! Об итогах кризиса говорить ещё рано, но то, что мы наблюдаем сегодня в сегменте фэшн-ритейла, радует мало: клиенты продолжают ходить по торговым центрам, посещать магазины одежды. Но конверсия — процент посетителей, которые становятся реальными клиентами, — упала очень сильно. Как низко, по вашим подсчётам, упали продажи и снизилась маржинальность бизнеса фэшн-ритейла в целом?

— Нам сложно говорить о маржинальности фэшн-ритейла в целом. По разным экспертным оценкам и анализу того, как и на чём потребители экономят, можно сказать, что рынок в рублях упадёт в этом году не менее чем на 20%. Так как 90% или даже больше поставок на этом рынке составляют импортируемые продукции, а курс валюты почти удвоился, то в валютном эквиваленте падение будет не менее 50%. Естественно, ретейлеры не смогут переложить на потребителей весь рост цен. Соответственно, от 3 до 5% маржи будут потеряны. Но кризис — это ещё и возможность для оздоровления бизнеса. По нашему мнению, только солидные как с финансовой, так и со структурной стороны компании смогут выжить и даже увеличить свою долю на рынке. И, конечно, мы уверены, что MODIS — одна из них.

— Вы со своей командой пришли в компанию 9 месяцев назад, в очень непростое время, и сегодня говорите о планах продаж в 2015 году на уровне 200 млн долларов. То есть сеть MODIS выходит из кризиса без потерь?

— Да, в наших планах всё те же 200 млн долларов продаж в 2015 году, но говорить о том, что кризис не сказался на нашей компании, неверно. Когда наша команда пришла в компанию, мы получили в наследство как хорошее, так и плохое. Из хорошего — опыт знания людей, работающих в точках продаж. Из плохого — результаты экстенсивного роста: большие запасы, отсутствие процесса планирования в компании, неэффективная модель снабжения в магазинах, огромные потери во время скидок, низкая оборачиваемость и, как следствие, плохой баланс компании. Сейчас происходит трансформация компании, но она не меняется на пустом месте: всё исправить, не избавившись от плохого наследия, не получится. С другой стороны, радует улучшение коммуникации с потребителем внутри магазина, изменения качества снабжения магазинов. Мы делаем больший фокус на моду, на качество продукта, на качество материала, сохраняя при этом низкую цену.
«Возможности для экономии — это, например, повышение оборачиваемости запасов за счёт лучшего планирования и снижения сроков «от идеи до магазина». Отсюда меньше закупок, лучшее планирование, меньшие потери во время скидок, увеличение реактивности на запрос потребителя».

— Какие для этого есть возможности экономии?

— Возможности для экономии в нашем случае — это, например, повышение оборачиваемости запасов за счёт лучшего планирования и снижения сроков «от идеи до магазина». Раньше было 11 месяцев, сейчас мы сократили их до трёх-четырёх месяцев. Отсюда меньше закупок, лучшее планирование, меньшие потери во время скидок, увеличение реактивности на запрос потребителя. Мы только в начале пути, но уже видим первые результаты: из-за сокращения количества поставщиков мы можем увеличить объёмы заказа у каждого поставщика и тем самым снизить цену. А главный результат для нас — это лояльность покупателей и увеличение среднего чека.
«Так как порядка 90% поставок на нашем рынке составляет импортируемая продукция, а курс валюты почти удвоился, то в валютном эквиваленте падение рынка будет не менее 50%. Естественно, ритейлеры не смогут переложить на потребителей весь рост цен».



Сейчас мы наводим внутренний порядок


— Понятно, у что сети, состоящей из ста с лишним магазинов, запас прочности выше, чем у более мелких компаний, она может работать даже при нулевой или отрицательной марже, используя кризисное время для усиления своих позиций. Как именно это делает ваша сеть?

— Приоритет этого года для MODIS — улучшение баланса компании, снижение долговой нагрузки и уменьшение затрат. Так, например, мы привели структуру компании к реалиям объёма бизнеса и продаж. Можно сказать, что мы сейчас наводим порядок. Компания MODIS улучшила свой баланс, погасила задолженность, улучшила качество стока. Мы сократила на 900 млн рублей в год операционные издержки как в головном офисе, так и в магазинах. Но все-таки, имея большие убытки и низкую маржу, компания вряд ли будет прибыльна в этом году. Наш основной фокус — это результат 2016 года.

— Как сегодня решаются задачи аренды? Имеет ли сеть возможность занять хорошие площадки, которые освобождают более слабые сети, получается ли успешно договориться с арендодателями, более лояльно ли они подходят к арендным ставкам?

— Наша основная цель — сократить затраты на аренду, так как после скидок это самая большая статья расходов, а также произвести релокацию магазинов в лучшие места. В связи с общим кризисом рынок сокращается, и арендодатели становятся более сговорчивыми. Так, например, в Ярославле у нас три магазина. К сожалению, они не в лучших торговых центрах города: компания быстро росла, и решения были не самыми оптимальными. Мы не закрываем магазины в Ярославле, мы переносим их в другие, лучшие торговые центры. Также и в Новосибирске, где у нас пять магазинов: мы переносим один из них в крупный торговый центр «Галерея». Несмотря на то, что вместо открытия дополнительных магазинов мы занимаемся релокацией в более престижные, популярные торговые центры, мы всё же планируем увеличить количество магазинов к концу года до 141 вместо 138, имеющихся у нас сегодня.
«Приоритет этого года для MODIS — улучшение баланса компании, снижение долговой нагрузки и уменьшение затрат».



Наша стратегия — создание сбалансированной структуры поставщиков


— Андрей, один из известных бизнес-брокеров в начале года утверждал, что в период этого кризиса одними из первых умрут магазины одежды и обуви (в том числе сети), объясняя это тем, что одежда — это четыре коллекции в год, а обувь — вообще восемь. К счастью, эти прогнозы не оправдываются, и MODIS, насколько я понимаю, вполне уверенно чувствует себя на рынке. Первое, что вы для этого сделали, — уменьшили количество поставщиков и сократили сроки поставок. По какому принципу вы действовали, отбирая партнёров, и до какой степени смогли сократить сроки поставок?
«Мы расширили предложение для молодых семей, для новорождённых, беременных, для детей, в том числе через лицензионные вещи компании «Дисней», мы расширяем косметику и до конца года планируем ввести обувь».

— Наша стратегия работы с поставщиками проста: упростить цепочку поставок и ускорить нашу реакцию на изменение спроса, став более эффективными. Мы стараемся наладить работу с сильными поставщиками, выстраивая с ними долгосрочные отношения. Даже самая креативная идея не может быть реализована без сильных производителей. Мы перестали работать со слабыми поставщиками, вместо них нашли сильных, которые работают с мировыми брендами. Мы им дали возможность расширить объёмы заказов с нами, что увеличило нашу привлекательность и снизило цену. Наша стратегия — создание сбалансированной структуры поставщиков, дальних и ближних. Год назад 95% поставок шли из юго-восточной Азии. Коллекции весны-лета 2016 года производятся на 60% в Азии, а 40% отданы ближним поставщикам — Белоруссия, Россия, Турция, Центральная Азия. В конце 2014 года компания поставила планку в 20–30% всего бюджета на следующий, 2015 год для отечественных поставщиков. За неполный год были проведены переговоры с более чем 120 фабриками. Однако, к сожалению, было обнаружено, что 95% российских контрагентов не способны обеспечить потребности современного крупного ритейлера: либо по объёмам и скорости поставок, либо в связи с проблемами комплектации, либо из-за большой зависимости от долларового импорта: более 40% себестоимости изделий у фабрик составляют комплектующие, поставляемые из-за рубежа (Китай, Турция, Индия и прочие страны), отчего их стоимость выше, чем у партнёров из Азии или даже Турции.

— Сократилось ли при этом количество SKU и если да, то за счёт каких товарных групп?

— Да, произошло сокращение количества SKU примерно на 20%, и мы в течение года планируем ещё сокращать. Однако мы расширили предложение для молодых семей, для новорождённых, беременных, для детей, в том числе через лицензионные вещи компании «Дисней», мы расширяем косметику и до конца года планируем ввести обувь, чтобы иметь законченный образ.

«Год назад 95% поставок шли из юго-восточной Азии. Коллекции весны-лета 2016 года производятся на 60% в Азии, а 40% отданы ближним поставщикам — Белоруссия, Россия, Турция, Центральная Азия».



У нас идёт структурная реформа всей компании


— С другой стороны, вам наверняка пришлось решать ещё одну проблему, которая стояла (и стоит) перед магазинами сегмента фэшн-ритейла, — проблему затоваривания. Как вы с этим справились? Понятно, что в идеале эта проблема должна решаться не только за счёт скидок и распродаж, а за счёт комплексных предложений — какой путь избрала ваша команда?

— Да, конечно, определённая часть товара, которая не соответствовала новому позиционированию компании, была продана через оптовую торговлю. Другая часть продавалась и до сих пор продаётся через наши магазины с большими скидками. Для уменьшения стоков нам пришлось заплатить большую цену, но после введения новых процессов производства мы рассчитываем уменьшить уровень затоваривания на наших складах и в магазинах.

— Другая важнейшая задача — сокращение / оптимизация расходов на маркетинг, внутрикорпоративный PR, кадры и прочее. Как она решается в вашей сети?

— В нашем случае идёт структурная реформа всей компании: мы не просто сокращаем — мы оптимизируем процессы, тем самым повышая эффективность каждого сотрудника, каждого квадратного метра торговой или складской площади.

— Но чтобы решить все эти задачи и справиться с проблемами, вам, скорее всего, нужно было чётко обозначить свою целевую аудиторию. Кто они такие — покупатели одежды сети MODIS? Чего ждут от магазина и как вы им это предоставляете?

— Целевая аудитория сети MODIS — семьи, семьи со стажем, домохозяйки. Они ждут от нас широкого ассортимента для всей семьи, хорошего качества продукции и доступных цен. Под качеством нужно понимать крой, качественный материал и, конечно же, главным фактором выбора сегодня остаётся цена.

— Наверняка, исходя из понимания своей целевой аудитории, вы и вводите новую услугу — виртуальную примерку 3D — и в начале 2016 года планируете открытие нескольких магазинов новой концепции. В чём суть этой новой концепции и новаторство данной услуги?

— Концепция в данном случае не публичная.

— Наконец, Андрей, MODIS активно развивает интернет-продажи. Воспринимают ли продавцы магазинов интернет-магазин сети как конкурента?

— Я думаю, они об этом не думают, так как им некогда. Они сильно оптимизированы и каждый человекочас на весь золота.

— Спасибо вам и — удачи в бизнесе!

«У нас идёт структурная реформа всей компании: мы не просто сокращаем — мы оптимизируем процессы, тем самым повышая эффективность каждого сотрудника, каждого квадратного метра торговой или складской площади».


Фотографии присланы PR-службой сети




Эксперт: Андрей Котов

Содержание журнала " Практика торговли. Торговое оборудование.", Октябрь 2015




Все статьи рубрики Практика бизнеса

????????

Комментарии
Сообщений нет

Добавьте свое мнение:
Ваше имя (ник)*
Ваш email
Тема сообщения
Ваше сообщение*
Введите число на единицу меньше указанного 35345   




Подписка на журнал "Практика торговли" ("Торговое оборудование")    Назад    Выставки торгового оборудования    На главную страницу Retailmagazine.ru - торговое оборудование



Журнал "Практика торговли" ("Торговое оборудование")
Журнал "Торговое оборудование. Лучший выбор"
Журнал "РесторановедЪ" ("Современный бизнес. Ресторан") на сайте Restoranoved.ru
Журнал "Современный отель" на сайте HotelExecutive.ru




Полезное
» Технологическое, холодильное оборудование для ресторанов. HI Cold
» Торговое, холодильное оборудование. Спецхолодмонтаж

Темы публикаций
Свежий номер
Практика торговли (Торговое оборудование.)
» Архив » Подписка
» Online-журнал » Реклама
В номере
RETEXPO 2015: мы надеемся вдохновить вас!
 
HICOLD – холод высокого качества
 
Актуальные тенденции в архитектуре торговых центров
 
Денис Афанасьев, компания "ПРОФМАСТЕР": «Будем радовать заказчиков качеством услуг, стоимостью и сроками выполнения работ»
 
Правильное освещение превратит ресторан в новый для гостя мир
 
Магазины будущего рождаются сегодня
 
Надо плыть в голубой океан: биться в кровь времени уже нет
 
СТМ как вклад в будущее
 
Стратегия кооперации: командой выигрывать на классе
 
Как закрыть вопрос с электроэнергией?
 
Денис Котов, генеральный директор петербургской книжной сети «Буквоед»: «Мы конкурируем за время наших читателей не с другими книжными магазинами, а с телевидением, Интернетом и алкоголем»
 
Меняя одежду, мы меняем мир
 
Сегмент БТиЭ переходит на мультиформатную модель бизнеса
 
Предложить тему


Сайт Retailmagazine.ru (Torg.spb.ru) - торговое оборудование, торговля
Перепечатка и использование материалов сайта и деловых журналов "Торговое оборудование. Лучший выбор", "Практика торговли" разрешены только с активной ссылкой на сайт Retailmagazine.ru с предварительного разрешения редакции.
Издательство "Наша деловая пресса" © 2006-2015
Журнал "Практика торговли. Торговое оборудование"
Журнал "Торговое оборудование. Лучший выбор"
Медиагруппа "Лучший Выбор"
Яндекс цитирования