Rambler's Top100
Весь Маркет Акции Популярные Новые Расширенный поиск
ПОДСТАВКА ДЛЯ БУКЛЕТОВ COMBIBOXX, DURABLE Шкаф быстрой заморозки HD 500, ФАРТОВ НАСТЕННАЯ ТАБЛИЧКА CLICK SIGN, DURABLE Витрины низкотемпературные холодильные (бонеты) Brandford «Krios», Спецхолодмонтаж Шкафы морозильные  Brandford «Jason | Jason SE»   , Спецхолодмонтаж
retailmagazine.ru
Торговое оборудование. Розничная торговля
Профессиональный журнал и интернет-портал для ритейлеров и поставщиков торгового оборудования, товаров и услуг
ЖУРНАЛ ПОДПИСКА РЕКЛАМА
НовостиСтатьиЭкспертыМероприятияМаркетПоставщикиСсылкиКонтакты

Практика бизнеса / Новости. События. Тренды

Андрей Котов, генеральный директор компании MODIS: «Сегодня мы сфокусированы на результате 2016 года»

Игроки фэшн-ритейла одними из первых почувствовали кризис. В целом, за исключением нескольких брендов, на рынке одежды уже в конце прошлого года наблюдалось снижение темпов прироста прибыли в сегменте масс-маркет вплоть до нулевой и отрицательной. Ритейлеры, чтобы избавиться от лишнего товара и разогревая продажи, готовы были продавать его даже с очень большим дисконтом — очень большими скидками.

MODIS — одна из крупнейших в России сетей розничных магазинов модной одежды формата EDLP (every day low price — «низкие цены каждый день»). Компания была основана в 2006 году. В настоящее время сеть объединяет 139 магазинов более чем в 70 городах. Коллекции MODIS сочетают в себе тенденции мировой моды, адаптированной к потребностям российских потребителей, современный крой, качественные ткани и неизменно низкие цены.


Маржинальность при этом оставалась низкой, но рублёвая выручка росла (в валюте наблюдался логичный минус). Экспертные исследования показателей конверсии и трафика брендов и сейчас указывают на значительное снижение конверсии при незначительном общем спаде трафика. О том, как выживают одёжные сети в этот кризис, мы разговариваем с крупным игроком рынка, генеральным директором компании MODIS Андреем Котовым.


От 3 до 5% маржи будут потеряны


— Андрей, здравствуйте! Об итогах кризиса говорить ещё рано, но то, что мы наблюдаем сегодня в сегменте фэшн-ритейла, радует мало: клиенты продолжают ходить по торговым центрам, посещать магазины одежды. Но конверсия — процент посетителей, которые становятся реальными клиентами, — упала очень сильно. Как низко, по вашим подсчётам, упали продажи и снизилась маржинальность бизнеса фэшн-ритейла в целом?

— Нам сложно говорить о маржинальности фэшн-ритейла в целом. По разным экспертным оценкам и анализу того, как и на чём потребители экономят, можно сказать, что рынок в рублях упадёт в этом году не менее чем на 20%. Так как 90% или даже больше поставок на этом рынке составляют импортируемые продукции, а курс валюты почти удвоился, то в валютном эквиваленте падение будет не менее 50%. Естественно, ретейлеры не смогут переложить на потребителей весь рост цен. Соответственно, от 3 до 5% маржи будут потеряны. Но кризис — это ещё и возможность для оздоровления бизнеса. По нашему мнению, только солидные как с финансовой, так и со структурной стороны компании смогут выжить и даже увеличить свою долю на рынке. И, конечно, мы уверены, что MODIS — одна из них.

— Вы со своей командой пришли в компанию 9 месяцев назад, в очень непростое время, и сегодня говорите о планах продаж в 2015 году на уровне 200 млн долларов. То есть сеть MODIS выходит из кризиса без потерь?

— Да, в наших планах всё те же 200 млн долларов продаж в 2015 году, но говорить о том, что кризис не сказался на нашей компании, неверно. Когда наша команда пришла в компанию, мы получили в наследство как хорошее, так и плохое. Из хорошего — опыт знания людей, работающих в точках продаж. Из плохого — результаты экстенсивного роста: большие запасы, отсутствие процесса планирования в компании, неэффективная модель снабжения в магазинах, огромные потери во время скидок, низкая оборачиваемость и, как следствие, плохой баланс компании. Сейчас происходит трансформация компании, но она не меняется на пустом месте: всё исправить, не избавившись от плохого наследия, не получится. С другой стороны, радует улучшение коммуникации с потребителем внутри магазина, изменения качества снабжения магазинов. Мы делаем больший фокус на моду, на качество продукта, на качество материала, сохраняя при этом низкую цену.
«Возможности для экономии — это, например, повышение оборачиваемости запасов за счёт лучшего планирования и снижения сроков «от идеи до магазина». Отсюда меньше закупок, лучшее планирование, меньшие потери во время скидок, увеличение реактивности на запрос потребителя».

— Какие для этого есть возможности экономии?

— Возможности для экономии в нашем случае — это, например, повышение оборачиваемости запасов за счёт лучшего планирования и снижения сроков «от идеи до магазина». Раньше было 11 месяцев, сейчас мы сократили их до трёх-четырёх месяцев. Отсюда меньше закупок, лучшее планирование, меньшие потери во время скидок, увеличение реактивности на запрос потребителя. Мы только в начале пути, но уже видим первые результаты: из-за сокращения количества поставщиков мы можем увеличить объёмы заказа у каждого поставщика и тем самым снизить цену. А главный результат для нас — это лояльность покупателей и увеличение среднего чека.
«Так как порядка 90% поставок на нашем рынке составляет импортируемая продукция, а курс валюты почти удвоился, то в валютном эквиваленте падение рынка будет не менее 50%. Естественно, ритейлеры не смогут переложить на потребителей весь рост цен».



Сейчас мы наводим внутренний порядок


— Понятно, у что сети, состоящей из ста с лишним магазинов, запас прочности выше, чем у более мелких компаний, она может работать даже при нулевой или отрицательной марже, используя кризисное время для усиления своих позиций. Как именно это делает ваша сеть?

— Приоритет этого года для MODIS — улучшение баланса компании, снижение долговой нагрузки и уменьшение затрат. Так, например, мы привели структуру компании к реалиям объёма бизнеса и продаж. Можно сказать, что мы сейчас наводим порядок. Компания MODIS улучшила свой баланс, погасила задолженность, улучшила качество стока. Мы сократила на 900 млн рублей в год операционные издержки как в головном офисе, так и в магазинах. Но все-таки, имея большие убытки и низкую маржу, компания вряд ли будет прибыльна в этом году. Наш основной фокус — это результат 2016 года.

— Как сегодня решаются задачи аренды? Имеет ли сеть возможность занять хорошие площадки, которые освобождают более слабые сети, получается ли успешно договориться с арендодателями, более лояльно ли они подходят к арендным ставкам?

— Наша основная цель — сократить затраты на аренду, так как после скидок это самая большая статья расходов, а также произвести релокацию магазинов в лучшие места. В связи с общим кризисом рынок сокращается, и арендодатели становятся более сговорчивыми. Так, например, в Ярославле у нас три магазина. К сожалению, они не в лучших торговых центрах города: компания быстро росла, и решения были не самыми оптимальными. Мы не закрываем магазины в Ярославле, мы переносим их в другие, лучшие торговые центры. Также и в Новосибирске, где у нас пять магазинов: мы переносим один из них в крупный торговый центр «Галерея». Несмотря на то, что вместо открытия дополнительных магазинов мы занимаемся релокацией в более престижные, популярные торговые центры, мы всё же планируем увеличить количество магазинов к концу года до 141 вместо 138, имеющихся у нас сегодня.
«Приоритет этого года для MODIS — улучшение баланса компании, снижение долговой нагрузки и уменьшение затрат».



Наша стратегия — создание сбалансированной структуры поставщиков


— Андрей, один из известных бизнес-брокеров в начале года утверждал, что в период этого кризиса одними из первых умрут магазины одежды и обуви (в том числе сети), объясняя это тем, что одежда — это четыре коллекции в год, а обувь — вообще восемь. К счастью, эти прогнозы не оправдываются, и MODIS, насколько я понимаю, вполне уверенно чувствует себя на рынке. Первое, что вы для этого сделали, — уменьшили количество поставщиков и сократили сроки поставок. По какому принципу вы действовали, отбирая партнёров, и до какой степени смогли сократить сроки поставок?
«Мы расширили предложение для молодых семей, для новорождённых, беременных, для детей, в том числе через лицензионные вещи компании «Дисней», мы расширяем косметику и до конца года планируем ввести обувь».

— Наша стратегия работы с поставщиками проста: упростить цепочку поставок и ускорить нашу реакцию на изменение спроса, став более эффективными. Мы стараемся наладить работу с сильными поставщиками, выстраивая с ними долгосрочные отношения. Даже самая креативная идея не может быть реализована без сильных производителей. Мы перестали работать со слабыми поставщиками, вместо них нашли сильных, которые работают с мировыми брендами. Мы им дали возможность расширить объёмы заказов с нами, что увеличило нашу привлекательность и снизило цену. Наша стратегия — создание сбалансированной структуры поставщиков, дальних и ближних. Год назад 95% поставок шли из юго-восточной Азии. Коллекции весны-лета 2016 года производятся на 60% в Азии, а 40% отданы ближним поставщикам — Белоруссия, Россия, Турция, Центральная Азия. В конце 2014 года компания поставила планку в 20–30% всего бюджета на следующий, 2015 год для отечественных поставщиков. За неполный год были проведены переговоры с более чем 120 фабриками. Однако, к сожалению, было обнаружено, что 95% российских контрагентов не способны обеспечить потребности современного крупного ритейлера: либо по объёмам и скорости поставок, либо в связи с проблемами комплектации, либо из-за большой зависимости от долларового импорта: более 40% себестоимости изделий у фабрик составляют комплектующие, поставляемые из-за рубежа (Китай, Турция, Индия и прочие страны), отчего их стоимость выше, чем у партнёров из Азии или даже Турции.

— Сократилось ли при этом количество SKU и если да, то за счёт каких товарных групп?

— Да, произошло сокращение количества SKU примерно на 20%, и мы в течение года планируем ещё сокращать. Однако мы расширили предложение для молодых семей, для новорождённых, беременных, для детей, в том числе через лицензионные вещи компании «Дисней», мы расширяем косметику и до конца года планируем ввести обувь, чтобы иметь законченный образ.

«Год назад 95% поставок шли из юго-восточной Азии. Коллекции весны-лета 2016 года производятся на 60% в Азии, а 40% отданы ближним поставщикам — Белоруссия, Россия, Турция, Центральная Азия».



У нас идёт структурная реформа всей компании


— С другой стороны, вам наверняка пришлось решать ещё одну проблему, которая стояла (и стоит) перед магазинами сегмента фэшн-ритейла, — проблему затоваривания. Как вы с этим справились? Понятно, что в идеале эта проблема должна решаться не только за счёт скидок и распродаж, а за счёт комплексных предложений — какой путь избрала ваша команда?

— Да, конечно, определённая часть товара, которая не соответствовала новому позиционированию компании, была продана через оптовую торговлю. Другая часть продавалась и до сих пор продаётся через наши магазины с большими скидками. Для уменьшения стоков нам пришлось заплатить большую цену, но после введения новых процессов производства мы рассчитываем уменьшить уровень затоваривания на наших складах и в магазинах.

— Другая важнейшая задача — сокращение / оптимизация расходов на маркетинг, внутрикорпоративный PR, кадры и прочее. Как она решается в вашей сети?

— В нашем случае идёт структурная реформа всей компании: мы не просто сокращаем — мы оптимизируем процессы, тем самым повышая эффективность каждого сотрудника, каждого квадратного метра торговой или складской площади.

— Но чтобы решить все эти задачи и справиться с проблемами, вам, скорее всего, нужно было чётко обозначить свою целевую аудиторию. Кто они такие — покупатели одежды сети MODIS? Чего ждут от магазина и как вы им это предоставляете?

— Целевая аудитория сети MODIS — семьи, семьи со стажем, домохозяйки. Они ждут от нас широкого ассортимента для всей семьи, хорошего качества продукции и доступных цен. Под качеством нужно понимать крой, качественный материал и, конечно же, главным фактором выбора сегодня остаётся цена.

— Наверняка, исходя из понимания своей целевой аудитории, вы и вводите новую услугу — виртуальную примерку 3D — и в начале 2016 года планируете открытие нескольких магазинов новой концепции. В чём суть этой новой концепции и новаторство данной услуги?

— Концепция в данном случае не публичная.

— Наконец, Андрей, MODIS активно развивает интернет-продажи. Воспринимают ли продавцы магазинов интернет-магазин сети как конкурента?

— Я думаю, они об этом не думают, так как им некогда. Они сильно оптимизированы и каждый человекочас на весь золота.

— Спасибо вам и — удачи в бизнесе!

«У нас идёт структурная реформа всей компании: мы не просто сокращаем — мы оптимизируем процессы, тем самым повышая эффективность каждого сотрудника, каждого квадратного метра торговой или складской площади».


Фотографии присланы PR-службой сети




Эксперт: Андрей Котов

Содержание журнала " Практика торговли. Торговое оборудование.", Октябрь 2015




Все статьи рубрики Практика бизнеса

????????

Комментарии
Сообщений нет

Добавьте свое мнение:
Ваше имя (ник)*
Ваш email
Тема сообщения
Ваше сообщение*
Введите число на единицу меньше указанного 35164   




Подписка на журнал "Практика торговли" ("Торговое оборудование")    Назад    Выставки торгового оборудования    На главную страницу Retailmagazine.ru - торговое оборудование



Журнал "Практика торговли" ("Торговое оборудование")
Журнал "Торговое оборудование. Лучший выбор"
Журнал "РесторановедЪ" ("Современный бизнес. Ресторан") на сайте Restoranoved.ru
Журнал "Современный отель" на сайте HotelExecutive.ru




Полезное
» Технологическое, холодильное оборудование для ресторанов. HI Cold
» Торговое, холодильное оборудование. Спецхолодмонтаж

Темы публикаций
Свежий номер
Практика торговли (Торговое оборудование.)
» Архив » Подписка
» Online-журнал » Реклама
В номере
RETEXPO 2015: мы надеемся вдохновить вас!
 
HICOLD – холод высокого качества
 
Актуальные тенденции в архитектуре торговых центров
 
Денис Афанасьев, компания "ПРОФМАСТЕР": «Будем радовать заказчиков качеством услуг, стоимостью и сроками выполнения работ»
 
Правильное освещение превратит ресторан в новый для гостя мир
 
Магазины будущего рождаются сегодня
 
Надо плыть в голубой океан: биться в кровь времени уже нет
 
СТМ как вклад в будущее
 
Стратегия кооперации: командой выигрывать на классе
 
Как закрыть вопрос с электроэнергией?
 
Денис Котов, генеральный директор петербургской книжной сети «Буквоед»: «Мы конкурируем за время наших читателей не с другими книжными магазинами, а с телевидением, Интернетом и алкоголем»
 
Меняя одежду, мы меняем мир
 
Сегмент БТиЭ переходит на мультиформатную модель бизнеса
 
Предложить тему


Сайт Retailmagazine.ru (Torg.spb.ru) - торговое оборудование, торговля
Перепечатка и использование материалов сайта и деловых журналов "Торговое оборудование. Лучший выбор", "Практика торговли" разрешены только с активной ссылкой на сайт Retailmagazine.ru с предварительного разрешения редакции.
Издательство "Наша деловая пресса" © 2006-2015
Журнал "Практика торговли. Торговое оборудование"
Журнал "Торговое оборудование. Лучший выбор"
Медиагруппа "Лучший Выбор"
Яндекс цитирования