Rambler's Top100
Весь Маркет Акции Популярные Новые Расширенный поиск
Ларь SDQ-700, ФАРТОВ Бонета IHF-D2205P, ФАРТОВ Ларь SD-720Q, ФАРТОВ Шкаф морозильный BD-L280SD, ФАРТОВ Ларь SF-762, ФАРТОВ
retailmagazine.ru
Торговое оборудование. Розничная торговля
Профессиональный журнал и интернет-портал для ритейлеров и поставщиков торгового оборудования, товаров и услуг
ЖУРНАЛ ПОДПИСКА РЕКЛАМА
НовостиСтатьиЭкспертыМероприятияМаркетПоставщикиСсылкиКонтакты


Практика бизнеса / Персонал

Формирование имиджа работодателя

Кристина Юзефович, консультант по подбору персонала, «АНКОР Розница и гостеприимство» в Санкт-Петербурге
Кристина Юзефович, консультант по подбору персонала, «АНКОР Розница и гостеприимство» в Санкт-Петербурге
Позиционирование розничных сетей напрямую связано с целевой аудиторией, на которую рассчитаны их услуги. Ключевой момент, определяющий различия между сетями, даже работающими в одном сегменте, — уровень сервиса. В это понятие входят размер и внешний вид магазинов, удобство инфраструктуры, ассортимент и др. Все это, как известно, влияет на имидж компании в глазах потребителей и в то же время… создает определенное представление о ней как о работодателе у потенциальных соискателей. (Не секрет, что в ритейле велика текучка кадров). Так что же еще, помимо очевидных признаков, влияет на имидж компании как работодателя?


Ведущие розничные сети, работающие в России, серьезно относятся к своему позиционированию на рынке труда и прикладывают усилия для формирования имиджа компании как привлекательного работодателя. Методы создания положительного образа зависят от занимаемой компанией доли рынка, ее истории, кадровой политики и т. д.


ЗАПАДНЫЙ ОПЫТ


Крупные ритейлеры, обладающие многолетним опытом реализации продуманной кадровой политики, в общении с кандидатами стараются делать акцент на долгосрочном сотрудничестве, на карьерном и профессиональном росте внутри команды. Опыт западных компаний на рынке в этой связи можно считать более успешным в силу структурированности и открытости самого бизнеса по отношению к внешнему миру. И здесь на формирование имиджа работодателя влияют положительные отзывы о своей компании работающих сотрудников, а также — и это особенно важно — бывших работников, которые, по тем или иным причинам покинув компанию, считают ее своей alma mater.

Удачными методами создания позитивного образа компании как работодателя являются такие проекты, как дни открытых дверей компании METRO Cash&Carry, успешная работа с вузами в рамках подбора специалистов начального уровня компании IKEA, практика горизонтального профессионального роста компании AUCHAN (когда сотрудники, работая в сети несколько лет, имеют возможность углублять свой опыт в различных направлениях продаж — продуктовых и непродуктовых — на разных ступенях управленческих позиций).

Среди российских розничных сетей также есть примеры успешного позиционирования на рынке труда. Как правило, это касается компаний, ориентированных на опыт международных игроков со схожим типом управления. Крупнейшие отечественные ритейлеры в настоящий момент используют единые стандарты привлечения соискателей, транслируя одинаковые требования к потенциальным сотрудникам на всей территории присутствия. Они в своем большинстве, как и иностранные компании, стремятся накапливать внутренний кадровый резерв, привлекая все больше ресурсов для адаптации и обучения персонала. Успешные примеры: практика сетей «Лента», «Магнит», «Бахетле», «Спортмастер», «М.Видео» и других.

На формирование негативного имиджа ритейлеров на рынке труда влияют, как правило, отзывы бывших сотрудников, оставшихся нелояльными к работодателю после ухода из компании. Среди таких игроков превалируют российские торговые сети локального и регионального значения, которые действуют по правилу «незаменимых людей нет». Такие компании вынуждены противостоять текучке кадров за счет подбора большего количества низкоквалифицированных соискателей, а также путем ротации сотрудников между магазинами сети.


РАЗНИЦА ЕСТЬ



Существует разница в подборе персонала для продуктовых и непродуктовых розничных сетей. Это связано, во-первых, с различием форматов магазинов, что влияет на зону ответственности кандидатов. Успешные продуктовые сети, как правило, работают в формате гипер- и супермаркетов с площадями от 1500 до 15 000 кв. м, а fashion розница, например, представлена небольшими и средними по площади магазинами площадью от 100 до 700 кв. м. Второй фактор — предпочтения самих соискателей, которые стремятся сохранять специализацию в выбранном направлении.

Важно отметить, что специфика работы в продуктовой рознице связана с большим объемом задач по контролю логистики, сроков хранения и мерчендайзинга, что не оставляет у торгового персонала временных ресурсов для обеспечения персонализированного сервиса покупателям. В тоже время в fashion сетях основным механизмом повышения среднего чека являются личные продажи, поэтому сотрудники любого уровня (и продавец, и управляющий) тратят до 80% рабочего времени на общение с покупателями. Эти специфические различия и делают переход сотрудников из одного сегмента рынка в другой нехарактерным.


ПОЛЕЗНАЯ РОТАЦИЯ



На формирование лояльности персонала и создание положительного имиджа компании как работодателя влияют и такие методы, как временный перевод менеджеров одного направления на аналогичную позицию в другой отдел и даже краткосрочная передислокация менеджеров из офисов в торговый зал, на места продавцов-консультантов. Подобная практика в целом характерна для розничного сегмента бизнеса, где, в зависимости от величины компании и торговой площади, менеджеру любого уровня необходимо понимать все процессы управления продажами.

Первыми ротацию кадров в виде долгосрочных стажировок стали применять западные компании, представленные форматами торговых центров и гипермаркетов. Это связано с тем, что помимо стандартных отделов продаж, на территории таких комплексов необходимо наличие специальных отделов, оказывающих поддержку, — логистика (куда может включаться локальный склад), маркетинг, служба продаж рекламы, АХО, служба безопасности и другие. В частности, все менеджеры-стажеры компании IKEA проходят годовое обучение, во время которого они дублируют управляющих в различных отделах, а в последующем, могут частично заменять друг друга.

Наряду с практикой кросс-тренингов и стажировок, крупные торговые сети давно включили в корпоративную культуру готовность сотрудника любого звена к активной работе в торговом зале, работе с покупателями. В процессе подбора персонала такими компаниями мотивация кандидата всегда проходит оценку и с этой точки зрения. Таким образом, формируется наиболее привлекательный имидж компании-работодателя, где процесс продаж является не рутинной обязанностью линейного персонала, а задачей всей команды, каждый участник которой крайне мобилен для выполнения любых обязанностей. Получается, что внутренние коммуникации в таких компаниях, как правило, более короткие. Это позволяет сделать субординацию менее формальной, а процесс принятия решений более гибким.

Практика российских компаний, переводящих топ-менеджеров для работы в торговом зале на определенный срок, распространена мало. Эта мера достаточно успешна, чтобы задействовать несколько каналов распространения информации для формирования положительного имиджа компании. С точки зрения внешнего позиционирования для рынка труда, компания, практикующая подобные перестановки, выглядит менее «громоздкой» для построения карьерного пути, что всегда более привлекательно для мотивированных на развитие и стабильность кандидатов. Для внутренней среды такие замены могут быть полезны для формирования каналов обратной связи между теми, кто «пишет планы» и теми, кто их выполняет. Речь, в очередной раз, о коротких и гибких коммуникациях внутри компании.




Содержание журнала " Практика торговли. Торговое оборудование.", Май 2011




Все статьи рубрики Практика бизнеса

????????

Комментарии
Сообщений нет

Добавьте свое мнение:
Ваше имя (ник)*
Ваш email
Тема сообщения
Ваше сообщение*
Введите число на единицу меньше указанного 36300   




Подписка на журнал "Практика торговли" ("Торговое оборудование")    Назад    Выставки торгового оборудования    На главную страницу Retailmagazine.ru - торговое оборудование



Журнал "Практика торговли" ("Торговое оборудование")
Журнал "Торговое оборудование. Лучший выбор"
Журнал "РесторановедЪ" ("Современный бизнес. Ресторан") на сайте Restoranoved.ru
Журнал "Современный отель" на сайте HotelExecutive.ru




Полезное
» Технологическое, холодильное оборудование для ресторанов. HI Cold

Темы публикаций
Свежий номер
Практика торговли (Торговое оборудование.)
» Архив » Подписка
» Online-журнал » Реклама
В номере
RETEXPO 2015: мы надеемся вдохновить вас!
 
HICOLD – холод высокого качества
 
Актуальные тенденции в архитектуре торговых центров
 
Денис Афанасьев, компания "ПРОФМАСТЕР": «Будем радовать заказчиков качеством услуг, стоимостью и сроками выполнения работ»
 
Правильное освещение превратит ресторан в новый для гостя мир
 
Магазины будущего рождаются сегодня
 
Надо плыть в голубой океан: биться в кровь времени уже нет
 
СТМ как вклад в будущее
 
Стратегия кооперации: командой выигрывать на классе
 
Как закрыть вопрос с электроэнергией?
 
Денис Котов, генеральный директор петербургской книжной сети «Буквоед»: «Мы конкурируем за время наших читателей не с другими книжными магазинами, а с телевидением, Интернетом и алкоголем»
 
Меняя одежду, мы меняем мир
 
Сегмент БТиЭ переходит на мультиформатную модель бизнеса
 
Предложить тему


Сайт Retailmagazine.ru (Torg.spb.ru) - торговое оборудование, торговля
Перепечатка и использование материалов сайта и деловых журналов "Торговое оборудование. Лучший выбор", "Практика торговли" разрешены только с активной ссылкой на сайт Retailmagazine.ru с предварительного разрешения редакции.
Издательство "Наша деловая пресса" © 2006-2015
Журнал "Практика торговли. Торговое оборудование"
Журнал "Торговое оборудование. Лучший выбор"
Медиагруппа "Лучший Выбор"
Яндекс цитирования