Rambler's Top100
Весь Маркет Акции Популярные Новые Расширенный поиск
Шкаф низкотемпературный D-420, ФАРТОВ Шкаф морозильный BD-L280SD, ФАРТОВ Ларь SD-720Q, ФАРТОВ Ларь SDQ-700, ФАРТОВ Ларь SF-762, ФАРТОВ
retailmagazine.ru
Торговое оборудование. Розничная торговля
Профессиональный журнал и интернет-портал для ритейлеров и поставщиков торгового оборудования, товаров и услуг
ЖУРНАЛ ПОДПИСКА РЕКЛАМА
НовостиСтатьиЭкспертыМероприятияМаркетПоставщикиСсылкиКонтакты

Практика бизнеса / Персонал

Воспитание менеджеров: взгляд через «Призму»

Анна Колесникова, руководитель отдела персонала компании PRISMA

Анна Колесникова, руководитель отдела персонала компании PRISMA
Анна Колесникова, руководитель отдела персонала компании PRISMA
В этом году сеть PRISMA пополнилась тремя супермаркетами в Петербурге, и в планах компании открытие еще двух гипермаркетов до конца 2012 года. Причем оба будут открываться в декабре, в один день, в Купчино, в непосредственной близости друг от друга. В планах сети на ближайшие 4 года - открыть до 30 магазинов разных форматов (супер- и гипермаркетов).
При таком интенсивном развитии и продавцы, и линейные менеджеры компании нужны практически постоянно. Впрочем, эта проблема знакома всем активно развивающимся сетям. В компании PRISMA к решению задачи подбора и подготовки персонала на должность заведующих отделами в торговом зале подходят через собственный проект «Менеджер-стажер». Далее – о его особенностях.

С чего все началось?

Цель проекта – подготовка профессионального менеджерского состава для открытия новых магазинов, формирование кадрового резерва для продвижения на руководящие позиции.

До того, как мы запустили этот проект, мы столкнулись с очень большой проблемой: найти заведующих отделами было для нас очень сложно. Да, к нам приходило и приходит много соискателей с очень хорошим опытом в ритейле, но мы понимаем, что они не впишутся в нашу корпоративную культуру. У нас есть свои особенности: компания финская, и политика руководства такова, что наши руководители (причем не только линейные) – «полевые игроки». То есть наш директор это не большой босс, который сидит в офисе, исключительно принимая какие-то стратегические решения, и к нему на поклон приходят линейные менеджеры и отчитываются. Наши управляющие так же, как прочий персонал, засучив рукава, выкладывают товар на полку, могут сесть за кассу, если это необходимо. Конечно, не каждый менеджер со стажем, пришедший из другой компании, готов выполнять порой функции продавца. Поэтому большинство соискателей мы отсеивали, понимая, что в компании они долго не продержатся.

В конце концов, мы приняли стратегическое решение - развивать собственные кадры, искать молодых специалистов без большого опыта работы, но планирующих связать карьеру с розничным бизнесом, и готовить их под наши корпоративные стандарты, чтобы они хорошо вписались в наш образ менеджмента.

Для участия в проекте «Менеджер-стажер» мы, с одной стороны, привлекаем выпускников и студентов старших курсов вузов и даже средних специальных учебных заведений, с другой стороны – сотрудников нашей компании, которые показывают хорошие результаты работы, имеют лидерский потенциал, хорошие коммуникативные навыки и проявляют лояльность к компании.

Когда мы только начинали проект, перед нами стояло несколько дополнительных целей: разработать программу, определить критерии отбора кандидатов для участия в ней, разработать регламентирующие документы по проекту и тренинги. Кроме того, поскольку проект был новый, мы провели большую PR-кампанию внутри компании, выезжали в магазины, общались с сотрудниками, рассказывали, что это будет за проект, что это за «менеджеры-стажеры». Это для того, чтобы после того, как менеджеры-стажеры появятся в магазинах, их восприняли адекватно. Параллельно мы размещали публикации о вакансиях на позицию «менеджер-стажер» в различных специализированных СМИ, чтобы набрать кандидатов. Когда они прошли отбор, уже стали менеджерами-стажерами, для каждого был разработан и утвержден индивидуальный план развития.

После того как запустили проект, мы получили некую обратную связь от его участников, оценили результаты, которых добились первые менеджеры-стажеры, проанализировали саму программу и внесли в нее кое-какие коррективы. В принципе программа постоянно совершенствуется.

Стратегия программы

Что представляет собой проект? Прежде всего, это поступательное вхождение человека в должность. Когда мы берем на работу менеджеров-стажеров, в трудовой книжке появляется соответствующая запись, и для многих выпускников вузов и средних профессиональных учебных заведений это важно (ключевое слово для них - «менеджер»). Тм не менее зарплата, которую они получают на старте, – это зарплата линейного персонала (примерно 20 тысяч рублей в месяц). Многие выпускники вузов, которые действительно понимают, что хорошей теоретической базы не достаточно для карьеры, что нужен и практический опыт, что устроиться на работу сразу топ-менеджером сложно (кто-то пытается это делать, но после собеседования понимает, что не все так просто), соглашаются на это предложение. Бонусом при низкой зарплате становится практическое и теоретическое обучение, опыт, получаемый в короткие сроки.

Начинается все с работы в торговом зале в качестве линейных продавцов. Менеджеры-стажеры учатся основам мерчандайзинга, выкладывают товар на полку. Если же мы из них готовим менеджеров смен для кассового департамента, стажеры поначалу работают за кассами. После того, как они познакомятся с функционалом линейного персонала, двигаются дальше, на ступеньку старших продавцов или старших кассиров. Затем – заведующих отделами или менеджеров смен в секторе касс. Это позволяет будущим руководителям досконально изучить функциональные обязанности своих будущих подчиненных, познакомиться с особенностями бизнес-процессов, принятых в компании.

Что еще важно в нашей подготовке линейных менеджеров, так это многопрофильность. Когда к нам приходят соискатели на данные позиции со стороны, чаще всего они имеют специализацию в узкой сфере – это может быть, например, заведующий, который 3-5 лет работал в отделе бакалея. Про бакалею он знает все, но про смежные отделы не знает практически ничего. Для нас интересны более функциональные сотрудники, потому что компания развивается, мы практикуем переходы из одного магазина в другой, из одного отдела в другой. И мы готовим специалистов, которые не специализируются на одной товарной группе и могут при необходимости возглавить любой отдел в торговом зале. Поэтому стажировка наших менеджеров-стажеров проходит в нескольких отделах: начали в бакалее, перешли в гастроном, потом - в овощи-фрукты и т.д. Таким образом, по истечении 6 месяцев у них уже достаточно большой кругозор, и они много знают про функционирование всего торгового зала.

Обучение действием

Длительного обучения в учебном центре у нас нет. Конечно, теоретические тренинги менеджеры-стажеры проходят ежемесячно, для них организуются общие собрания и индивидуальные занятия, но очень много времени они проводят в магазинах. Они знакомятся с нашими информационными системами, бизнес-процессами, овладевают необходимыми навыками, работая с наставниками.

К разработке этого проекта мы привлекали практически весь менеджерский состав компании. Это не была работа только отдела персонала или наших региональных директоров. Каждый менеджер в российском подразделении компании был назначен ответственным за проработку одного бизнес-процесса или направления в работе компании, в котором он является экспертом или имеет наибольший опыт. Например, руководитель службы безопасности прописывал основные направления работы своей службы, бухгалтерия рассказывала про бизнес-процессы, связанные с финансами и т.д. Это позволило в короткие сроки создать методическое пособие, так называемую «Книгу менеджера-стажера». Мы подготовили достаточно большой теоретический материал, до этого бизнес-процессы не были прописаны. И вот с этой книгой, как с учебником, теперь работают все наши менеджеры-стажеры.

Интересно, что в пособии не просто дана какая-то теоретическая информация, в нем есть некие вопросы, и менеджер-стажер должен найти ответы на них у различных компетентных людей, узнавая от них необходимую информацию, вписывая ее в книгу. Естественно, потом все ответы контролируются наставниками. Заполнив эту книгу, менеджер-стажер получает достаточно полное представление о компании. Подобное сочетание ключевых инструментов программы - наставничества и тренингов - позволило значительно сократить время на подготовку линейных менеджеров, что в ситуации быстрого роста сети является одним из факторов ее успешного развития.

Сейчас программа рассчитана на полгода. Несколько раз за время прохождения программы менеджерами-стажерами заполняются контрольные чек-листы. После 3 месяцев обучения ими сдается промежуточный тест, а после шести они проходят аттестацию, по результатам которой принимается решение о дальнейшей судьбе каждого менеджера-стажера в компании. Здесь возможно несколько вариантов дальнейшего развития событий. Большая часть менеджеров-стажеров, конечно, становится заведующими отделами. Если же уровень подготовки не соответствует требованиям данной позиции, мы предлагаем человеку промежуточную ступеньку – должность старшего продавца. Бывает, что во время стажировки человек понимает, что это не совсем его стезя, и у нас были примеры, когда менеджеры-стажеры переходили на офисные позиции. Варианты, когда менеджер-стажер совсем покидает компанию, тоже были, но их достаточно мало.

Насколько эффективна программа? Скажем так: из 20 студентов в прошлом году направленных к нам на стажировку из торгово-экономического университета, 10 потом были включены в проект «Менеджер-стажер». И большая часть из этой десятки сейчас работает в компании линейными менеджерами. Это хороший показатель. Если смотреть на результаты первых выпускников программы, то из семи человек 5 сейчас работают в компании на менеджерских позициях.

По материалам международного HR-форума RBCC «HR in Retail: как привлечь и удержать лучших кандидатов в розничном бизнесе»


Справка



Сеть гипер- и супермаркетов PRISMA входит в крупнейший финский холдинг S-Group, который был основан в 1904 году. В его составе - Центральное объединение потребительского кооператива Финляндии (Suomen Osuuskauppojen Keskuskunta или корпорация SOK) и его дочерние предприятия, а также 21 региональный кооператив.

S-Group занимается шестью направлениями бизнеса и крупнейшим из них является сфера розничной торговли. Обороты продаж сети розничной торговли холдинга составляют 10 464 миллиона евро, а занято в этой области более 40 000 сотрудников.

В целом S-Group контролирует около 1660 отдельных бизнес-единиц на территории Финляндии. Это 62 гипермаркета PRISMA, 786 супермаркетов S-market, 11 DIY-магазинов Kodin Terra (магазины торгующие строительными товарами, товарами для сада и декоративного оформления), 419 автозаправочных стаций с кафе ABC (часть из них имеет на территории магазин), 62 объекта под брендом Sokos (крупные торговые центры и специализированные магазины), 60 гостиниц Sokos Hotels и Radisson BLU и т.д.

На рынке Санкт-Петербурга PRISMA присутствует с 2008 года и на сегодняшний день насчитывает 9 супермаркетов и 2 гипермаркета. Также сеть успешно осуществляет свою деятельность в Эстонии, Латвии и Литве.



Кстати



В Финляндии у S-Group есть корпоративный институт Jollas, который находится в Хельсинки создан для переподготовки персонала. Его программы больше ориентированы на подготовку топ-менеджмента, Российское подразделение PRISMA с ним сотрудничает, использует некоторые тренинги. Однако специфика российского бизнеса сильно отличается от финских реалий, поэтому проект «Менеджер-стажер» разрабатывался в России.



Преимущества программы «Менеджер-стажер»:



- постоянная практика и знание специфики работы,

- быстрая интеграция новых сотрудников в коллектив, оперативное освоение ими основ коммерческой политики и корпоративной культуры компании;

- подготовка полифункциональных руководителей;

- передача опыта от опытных сотрудников менеджерам-новичкам;

- быстрое формирование кадрового резерва;

- возможность быстрого карьерного роста для сотрудников компании;

- возможность повышения профессионального уровня для наставников (они тоже проходят дополнительные тренинги);

- укрепление командного духа.



Из первых уст



Михаил Андреев - один из первых менеджеров-стажеров, сейчас является заместитель управляющего в одном из петербургских магазинов PRISMA.

- Я начал сотрудничество с PRISMA летом 2010 года. До этого работал менеджером ресторана, - рассказал он. - Началось обучение с самых азов – с работы в зале в качестве продавца, знакомства с товаром, принципами выкладки, с правилами внутреннего распорядка. Затем, по мере накопления знаний и умений, я стал учиться делать грамотные заказы, анализировать экономические показатели отдела, работать с поставщиками, следить за движением товара, а также управлять персоналом отдела. За короткий срок я прошел стажировку в 4 отделах супермаркета, принял участие в 5 тренингах, в проведении инвентаризации - программа обучения была целенаправленная и интенсивная.





Содержание журнала " Практика торговли. Торговое оборудование.", Ноябрь 2012




Все статьи рубрики Практика бизнеса

????????

Комментарии
Сообщений нет

Добавьте свое мнение:
Ваше имя (ник)*
Ваш email
Тема сообщения
Ваше сообщение*
Введите число на единицу меньше указанного 36180   




Подписка на журнал "Практика торговли" ("Торговое оборудование")    Назад    Выставки торгового оборудования    На главную страницу Retailmagazine.ru - торговое оборудование



Журнал "Практика торговли" ("Торговое оборудование")
Журнал "Торговое оборудование. Лучший выбор"
Журнал "РесторановедЪ" ("Современный бизнес. Ресторан") на сайте Restoranoved.ru
Журнал "Современный отель" на сайте HotelExecutive.ru




Полезное
» Технологическое, холодильное оборудование для ресторанов. HI Cold

Темы публикаций
Свежий номер
Практика торговли (Торговое оборудование.)
» Архив » Подписка
» Online-журнал » Реклама
В номере
RETEXPO 2015: мы надеемся вдохновить вас!
 
HICOLD – холод высокого качества
 
Актуальные тенденции в архитектуре торговых центров
 
Денис Афанасьев, компания "ПРОФМАСТЕР": «Будем радовать заказчиков качеством услуг, стоимостью и сроками выполнения работ»
 
Правильное освещение превратит ресторан в новый для гостя мир
 
Магазины будущего рождаются сегодня
 
Надо плыть в голубой океан: биться в кровь времени уже нет
 
СТМ как вклад в будущее
 
Стратегия кооперации: командой выигрывать на классе
 
Как закрыть вопрос с электроэнергией?
 
Денис Котов, генеральный директор петербургской книжной сети «Буквоед»: «Мы конкурируем за время наших читателей не с другими книжными магазинами, а с телевидением, Интернетом и алкоголем»
 
Меняя одежду, мы меняем мир
 
Сегмент БТиЭ переходит на мультиформатную модель бизнеса
 
Предложить тему


Сайт Retailmagazine.ru (Torg.spb.ru) - торговое оборудование, торговля
Перепечатка и использование материалов сайта и деловых журналов "Торговое оборудование. Лучший выбор", "Практика торговли" разрешены только с активной ссылкой на сайт Retailmagazine.ru с предварительного разрешения редакции.
Издательство "Наша деловая пресса" © 2006-2015
Журнал "Практика торговли. Торговое оборудование"
Журнал "Торговое оборудование. Лучший выбор"
Медиагруппа "Лучший Выбор"
Яндекс цитирования