Rambler's Top100
Весь Маркет Акции Популярные Новые Расширенный поиск
Ларь SDQ-700, ФАРТОВ Шкаф низкотемпературный D-420, ФАРТОВ Ларь SD-720Q, ФАРТОВ Шкаф морозильный BD-L280SD, ФАРТОВ Ларь SF-762, ФАРТОВ
retailmagazine.ru
Торговое оборудование. Розничная торговля
Профессиональный журнал и интернет-портал для ритейлеров и поставщиков торгового оборудования, товаров и услуг
ЖУРНАЛ ПОДПИСКА РЕКЛАМА
НовостиСтатьиЭкспертыМероприятияМаркетПоставщикиСсылкиКонтакты


Практика бизнеса / Новости. События. Тренды

Стратегии успешного бизнеса

Простота подачи товаров и услуг, четкая навигация повлияли на конверсию посетителей
Простота подачи товаров и услуг, четкая навигация повлияли на конверсию посетителей
Что бы ни происходило на рынке, ритейл, развиваясь и совершенствуясь, подстраивается под ситуацию, не останавливаясь ни на минуту. И что бы ни предсказывали аналитики, предугадать все сюрпризы, которые может преподнести отечественный розничный рынок, невозможно. Но при этом в этой вечной неопределенности есть неизменные постулаты, на которых держится торговый бизнес.

О стратегии EDLP

Стратегия EDLP(every day low price — низкие цены каждый день) состоит из трех основных элементов: ассортимент, цена, эффективность поставок. В ее основе — стабильные цены, ограниченное количество промоакций, широкий ассортимент, что позволяет привлечь большее количество покупателей и снизить затраты на маркетинговую активность. В компании Leroy Merlin эта концепция впервые была реализована в России.


В чем заключается эффективность бизнес-моделей успешных компаний? На что в первую очередь нужно обращать внимание? Какие цели ставить? И каким образом их достигать, несмотря на политический и экономический климат страны?


Стратегия справедливой цены


В любой ситуации для потребителя в первую очередь важны адекватные цены. Учитывая это, многие успешные компании, в частности копания Leroy Merlin, в развитии своего бизнеса делают ставку именно на этот показатель.

— Низкие цены каждый день (every day low price), — это не слоган, это — экономическая стратегия, — объясняет Петр Асратян, директор проекта Leroy Merlin. — Она была изобретена в 1962 году и реализована в американской компании Walmart. Ее суть заключается в том, что в любой день, когда бы покупатель ни приехал в магазин, ему будет предложен один и тот же товар по примерно одной и той же цене, причем самой низкой на рынке. Подчеркну, что стратегию справедливой цены Leroy Merlin решила реализовывать именно в России, потому что она как нельзя лучше подходит к мировоззрению россиян, у которых очень сильно выражено врожденное повышенное чувство справедливости. В других странах компания работает по другим схемам, активно эксплуатируя различные подарочные купоны, промо-акции, карты клиента, скидки для сотрудников и т. д.

Но объявить о том, что у вас самые низкие цены, очень просто, а вот организовать и реализовать этот процесс достаточно сложно. Основные три составляющие этой концепции — стабильно низкая цена, ассортимент, эффективность цепочки поставок.

— Мы не обещаем клиенту, что через три дня у нас будет распродажа и если он придет в этот день и купит три бутылки водки, то получит в подарок скворечник, — объясняет Петр Асратян. — Мы не играем с потребителем ни в какие игры, мы просто ждем его в любой день. И когда бы он ни пришел, мы всегда предлагаем ему качественные товары по самым низким ценам. У нас нет карты клиента, подарочных купонов и специальных скидок для сотрудников. Что касается ассортимента, то мы не ограничиваемся тремя видами товаров — у нас 80 000 активных SKU в сегменте товаров для дома, строительства, ремонта, сада и т. д. Создавая такую глобальную ассортиментную матрицу, мы руководствовались тем, что клиенту нужен хороший выбор, только в этом случае он останется доволен.

Но чтобы поддерживать ежедневную низкую цену на все товары, мы должны были обеспечить их низкую себестоимость. Чтобы этого добиться, мы оптимизировали цепочку поставок: максимально упорядочили и автоматизировали все процессы, которые лежат между поставщиками и нашими магазинами. Любая накладка в этой цепочке поставок — это ощутимая потеря от общей стоимости товара и, соответственно, негативное отражение на марже.

Чтобы организовать идеальную работу цепочки поставок, в 2001 году компания приняла судьбоносное решение о внедрение мощной автоматизированной системы управления цепочкой поставок.

Результат не заставил себя ждать. Упорядоченные товарные потоки оптимизировали затраты и сделали цепочку поставок абсолютно прозрачной, в результате чего были выявлены неэффективные схемы и факты недоработки сотрудников, которые не только тормозили бизнес-процессы, но и приносили существенный ущерб.

В качестве примера Петр Асратян привел хрестоматийный пример из архива компании, когда самарский поставщик унитазов поставлял свой товар в магазин этого же города, но через… Москву. Дело в том, что кто-то где-то когда-то сделал в документах пометку, что товар нужно везти через Москву и этот ошибочно запущенный механизм исправно работал долгое время, оставаясь незамеченным. Поставщик из Самары вез унитазы в Москву. В Москве товар через склад перекладывали в другой грузовой автомобиль и везли обратно в Самару. Еще один пример: в результате перерасчетов, проведенных с помощью системы, стало понятно, что, к примеру, импорт, который едет в магазины из Китая в Новосибирск через Москву, — очень дорогое удовольствие и для оптимизации процесса намного выгоднее будет строительство склада в Новосибирске. Подобные накладки есть в любом бизнесе. И их очень хорошо становится видно, когда появляется современная информационная система.

— Более эффективной становится и общая экономическая статистика. Если подробнее, то себестоимость товара складывается из множества факторов, — объясняет Петр Асратян. — Рассмотрим стандартный путь товара из Китая в наш российский магазин. Товар грузится в контейнер и доставляется в порт, потом попадает на корабль, на склад, на поезде транспортируется до границы, грузится на фуру, которая везет его в распределительный центр… и только после этого товар попадает в магазин. В результате, товар, купленный в Китае за 100 рублей, естественным образом становится дороже. Но на сколько? Почем его продавать клиенту, чтобы не выбраться за рамки нашей стратегии и не уйти в минус? В данном случае точно просчитать себестоимость всех операций, которые произошли с товаром в этом сложном пути, и как они отразились на себестоимости каждой конкретно единицы товара, возможно только с помощью специализированной автоматической системы. Здесь важно подчеркнуть, что для каждого конкретного товара эта цифра просчитывается индивидуально. И если раньше закупщики добавляли к первоначальной «китайской» цене, скажем, 20%, взятые с потолка, и товар приезжал по факту по 149 рублей, а продавали его по 120 рублей, теряя по 29 рублей на каждой единице, то сейчас система все считает очень точно, учитывая весогабаритные характеристики товара, его долю в контейнере по отношению ко всему товару и прочие данные, связанные с непредвиденными обстоятельствами. В системе возможен так называемый финансовый партионный учет, согласно которому отслеживаются все отдельные операции и выдаются данные о том, что, к примеру, перевозчик, не предупредив, поднял тариф на ту или иную партию товара. При этом мы в любой момент знаем, где находится товар, какой у него статус.

Проект внедрения системы был действительно глобальным, в нем было задействовано 260 человек, объем проектной документации составил 165 Gb, и работа над ним велась полтора года. С созданием этой системы была заложена основа для дальнейшего развития компании на ближайшие несколько лет. На нем выстраиваются концепции продаж и с точки зрения every day low price, и с точки зрения omnichannel-торговли.

На данный момент у компании большие стратегические планы по расширению бизнеса. И если сейчас в ее арсенале 28 магазинов, то к 2019 году планируется увеличение их количества примерно до 90. Без управляемой цепочки поставок сделать такой рывок невозможно.


Стратегия качества услуг


Не менее важная после адекватной цены потребность современных потребителей — это качество услуг и удобство шоппинга. При этом в наше время удобство все больше ассоциируется с виртуальным пространством, то есть с торговлей в Интернете. Идеальным примером успешного бизнеса в данной области является флагман российской интернет-коммерции холдинг OZON.

— Борьба за цену на российском рынке еще не закончилась, и фактор цены в России будет на первом месте еще очень долго, — подчеркивает Маэль Гаве, генеральный директор OZON.ru. — Безусловно, чтобы успешно работать на российском рынке, под него надо подстроиться. Россия уникальная страна, которая отличается от многих западных стран. В России есть ряд собственных локальных игроков, которые удерживают первенство десятилетиями по всем сегментам, своя собственная поисковая система, бесплатная система доставки почты, социальные сети, платежные системы. Этим Россия отличается от других стран, в которые западным игрокам достаточно лишь прийти и адаптировать свои сервисы на местный язык. Кроме этого, в России очень важен «человеческий фактор» — россияне хотят говорить и общаться. В связи с этим для российских клиентов мы вынуждены были создать круглосуточный кол-центр. Еще одна характерная особенность: если в большинстве стран клиент оплачивает товар до того, как получит, то в России предоплата как таковая практически не работает — фактор недоверия слишком высок. Конечно, в последнее время русский потребитель более или менее стал воспринимать предоплату, но все равно на сегодняшний день в OZON.ru только 15% предоплаченных по картам заказов плюс 10% через электронные системы типа Яндекс.Деньги. Остальные 75% — оплата наличными при непосредственном получении товара. При этом возникают проблемы с точки зрения идентификации покупателей. Русские люди не любят, когда курьер приходит домой, им удобнее прийти в пункт выдачи. Кроме этого, не могу не сказать о специфической ситуации, которая сложилась на российском рынке в сегментах «книги», «аудио», «видео» — по нашему мнению, этого рынка в России вообще не существует, так как для него нет адекватной законодательной платформы. Контент скачивается нелегально, пиратство практически не регулируется.

Развивая свой бизнес, мы учитываем все особенности российского рынка, большое внимание уделяем цене, но все-таки основную ставку делаем на качество, прежде всего — на качество курьерских услуг. К слову, говоря о курьерских услугах, важно подчеркнуть, что OZON не работает с федеральными транспортными службами, а использует собственную сеть доставки, за счет чего получает существенное конкурентное преимущество.

— Некоторое время назад мы изменили подход к бизнесу, избрав стратегию быть не просто онлайн-мегамаркетом номер один, а полноценным ресурсом для построения интернет-коммерции, — говорит Александр Алехин, директор по IT компании OZON.ru. — Для этого у нас есть большой опыт построения интернет-магазинов, систем управления каналами продаж, собственные курьерские службы и пункты самовывоза. В частности, мы большое внимание уделяем развитию собственной службы курьерской доставки и точек самовывоза. В последнее время эта служба активно осуществляет заказы по сторонней доставке. Кроме того, в конце прошлого года холдинг OZON запустил проект OZON eSolutions. Этот новый проект ориентирован на предоставление услуг на рынке электронной коммерции для российских и международных брендов. Новая компания специализируется на таких услугах, как помощь в выработке стратегии интернет-продаж, создание необходимых технологических решений, а также предоставление услуг по обработке и доставке заказов. Теперь холдинг OZON — это уже пять компаний, три из которых работают в сегменте b2c (OZON.ru , OZON.travel и Sapato.ru) , а две — в b2b (О-Курьер и eSolutions).


Стратегия творческой организации


Как уже отмечалось выше, ни адекватная цена, ни качество услуг невозможны без четкой организации работы. При этом четкость бизнес-процессов, исполнительность и добросовестность сотрудников не исключают реализацию творческих и нестандартных решений. Данную стратегию проиллюстрируем успешным опытом компании «Евросеть».

— Ежемесячно наши салоны посещают не менее 55 миллионов человек. При этом наш базовый рынок мобильных портативных устройств в количественном выражении активно сжимается. Количество людей, покупающих такие устройства, уменьшается, — рассказывает Виктор Луканин, вице-президент по коммерции компании «Евросеть». — Тем не менее, рынок соответствующих услуг (платежей) растет активными темпами. С каждым годом количество магазинов, в которых оборот платежей и услуг составляет до 80%, увеличивается. На сегодняшний день только 30% сети имеет вес товарной выручки более 20%. Соответственно, мы столкнулись с необходимостью оптимизировать пропускную способность наших салонов, адаптировав их под потребности потребителя.

Для этого была изменена организация торгового пространства салонов (как снаружи, так и внутри) с акцентом на услуги. В частности, была кардинально переосмыслена система зонирования. Мы убрали из торговых залов весь лишний товар, оставив только наиболее востребованные топовые позиции. Все остальное пространство отвели под кассовые аппараты и зоны услуг. Аналогичные изменения мы произвели и с персоналом. Для того чтобы не потерять объем товарных продаж, мы совместили офлайн-продажи с онлайн-продажами. В результате мы увеличили трафик на 5–10% и, соответственно, оборотность торговых точек на 20–25%. Простота подачи товаров и услуг, четкая навигация повлияли на конверсию посетителей, которая увеличилась с 28% до 33%. Благодаря онлайн-витрине мы смогли удержать продажи на этих точках, несмотря на то, что реальный ассортимент был существенно снижен. Продавцы стали зарабатывать больше.

Покупатель выиграл в скорости обслуживания, в доступности сервисов.


Стратегия счастья


Ну и в заключение — самая главная стратегия, которой следуют успешные компании, — это стратегия счастья. А счастье — это, прежде всего, внимание.

— Цель нашей компании — сделать так, чтобы наши клиенты были счастливы, — декларирует Инара Мухамедова, директор по управлению клиентским опытом и операциями компании Lamoda.ru. — Для этого мы построили процесс работы всей компании, чтобы каждый сотрудник был на это настроен. Мы продаем одежду и обувь. В настоящее время в этом сегменте у потребителей есть множество возможностей для выбора. Но как показывает практика, в большинстве случаев потребитель выбирает те компании, которые предоставляют ему огромный ассортимент, быструю доставку, возможность оплаты при получении товара. Учитывая это, мы определили для себя три основные задачи: почувствовать потребителя и узнать, что он действительно хочет; организовать процесс исполнения этих желаний; с учетом этого процесса, выстроить философию совершенствования компании.

Совершенствование компании в первую очередь было связано с модернизацией системы обслуживания.

— Обслуживание в России исторически хромает, — комментирует Нильс Тонзен, генеральный директор компании Lamoda.ru. — Мы тоже с этой точки зрения начинали не идеально. Еще три года назад поставка товара в Москву занимала порядка 45 дней. Заказчик получал товар в невзрачном пластиковом пакете, зачастую без чека. Чтобы изменить ситуацию, в 2012 году в Москве начал работать наш дистрибуционный центр, собственный кол-центр, а также была организована скоростная служба доставки Lamoda Express, которая работает в 44 крупнейших городах России.

— Для нас самое главное — качество сервиса, — рассказывает Инара Мухамедова. — В среднем, чтобы собрать заказ, нам достаточно 3,5 часа. Экспресс-заказы мы делаем за 3 часа. Доставка осуществляется на следующий день (в Москве — если заказ сделан до 22.00, в регионах — до 16.00 часов предыдущего дня). Важно подчеркнуть, что наши курьеры — это не просто доставщики товара, а профессиональные консультанты, готовые к грамотному общению с клиентом, который имеет возможность полноценной примерки не одной, а нескольких пар туфель. Из всех этих, казалось бы, мелочей складывается качественный сервис, который делает наших клиентов счастливыми. Следующий шаг нашего развития — это персонификация услуг.

О решении

Для реализации поставленных задач компания Leroy Merlin сделала ставку на систему Oracle Retail 13, на основе которой была осуществлена автоматизация таких процессов как:

- управление предприятием

- управление закупками и ценами;

- управление цепочками поставок;

- управлениями товарными операциями;

- оценка себестоимости (FIFO/DPAC);

- расчет планово/фактической себестоимости единицы товаров;

- сверка счетов-фактур;

- отчетность.


Алла Чередниченко

(По материалам форума «Российская розничная торговля — 2014»)

По данным исследования ФОМ «Рынок интернет-торговли» (март-апрель 2013 года), OZON.ru является самым популярным интернет-магазином в российском сегменте Интернета, а его сайт является персонализированным динамическим интернет-ресурсом, не имеющим аналогов в российской электронной коммерции. Онлайн-мегамаркет OZON.ru считается самым большим российским онлайн-мегамаркетом: в его ассортименте более 3 500 000 наименований товаров. Огромный выбор, быстрый поиск, оптимальный алгоритм оформления заказа и высокий уровень обслуживания — вот основные слагаемые успеха компании.





Содержание журнала " Практика торговли. Торговое оборудование.", Август 2014




Все статьи рубрики Практика бизнеса

????????

Комментарии
Сообщений нет

Добавьте свое мнение:
Ваше имя (ник)*
Ваш email
Тема сообщения
Ваше сообщение*
Введите число на единицу меньше указанного 36321   




Подписка на журнал "Практика торговли" ("Торговое оборудование")    Назад    Выставки торгового оборудования    На главную страницу Retailmagazine.ru - торговое оборудование



Журнал "Практика торговли" ("Торговое оборудование")
Журнал "Торговое оборудование. Лучший выбор"
Журнал "РесторановедЪ" ("Современный бизнес. Ресторан") на сайте Restoranoved.ru
Журнал "Современный отель" на сайте HotelExecutive.ru




Полезное
» Технологическое, холодильное оборудование для ресторанов. HI Cold

Темы публикаций
Свежий номер
Практика торговли (Торговое оборудование.)
» Архив » Подписка
» Online-журнал » Реклама
В номере
RETEXPO 2015: мы надеемся вдохновить вас!
 
HICOLD – холод высокого качества
 
Актуальные тенденции в архитектуре торговых центров
 
Денис Афанасьев, компания "ПРОФМАСТЕР": «Будем радовать заказчиков качеством услуг, стоимостью и сроками выполнения работ»
 
Правильное освещение превратит ресторан в новый для гостя мир
 
Магазины будущего рождаются сегодня
 
Надо плыть в голубой океан: биться в кровь времени уже нет
 
СТМ как вклад в будущее
 
Стратегия кооперации: командой выигрывать на классе
 
Как закрыть вопрос с электроэнергией?
 
Денис Котов, генеральный директор петербургской книжной сети «Буквоед»: «Мы конкурируем за время наших читателей не с другими книжными магазинами, а с телевидением, Интернетом и алкоголем»
 
Меняя одежду, мы меняем мир
 
Сегмент БТиЭ переходит на мультиформатную модель бизнеса
 
Предложить тему


Сайт Retailmagazine.ru (Torg.spb.ru) - торговое оборудование, торговля
Перепечатка и использование материалов сайта и деловых журналов "Торговое оборудование. Лучший выбор", "Практика торговли" разрешены только с активной ссылкой на сайт Retailmagazine.ru с предварительного разрешения редакции.
Издательство "Наша деловая пресса" © 2006-2015
Журнал "Практика торговли. Торговое оборудование"
Журнал "Торговое оборудование. Лучший выбор"
Медиагруппа "Лучший Выбор"
Яндекс цитирования