Как меняются ключевые показатели оценки отделов по работе с персоналом и рекрутменту? В чем суть создания мотивирующего рабочего контекста и какие способы нематериальной мотивации сегодня актуальны? На эти и другие вопросы отвечают специалисты по кадрам успешных игроков розничного рынка.

Обучать надо с головы

Одной из основных тенденций отечественного ритейла является тот факт, что качество персонала, который приходит работать в розницу, из года в год падает.

— Действительно, к нам чаще стали приходить люди, все менее заинтересованные в долговременной работе в одном месте, — говорит Алла Борисюк, директор по персоналу Jeans Symphony. — В связи с этим автоматически возникает нестыковка с решением одной из важнейших задач кадровиков — обучения и развития персонала. Исходя из практики, мы пришли к выводу, что эффективнее делать ставку на более глубокое и серьезное обучение управленческих кадров — директоров и администраторов магазинов, а не на воспитание линейных сотрудников. При этом нельзя сказать, что мы не уделяем внимания линейному персоналу, для которого проводим регулярные обучающие мероприятия. При желании все сотрудники нашей компании имеют возможность повышать свою квалификацию на корпоративных тренингах и «полевых» сессиях. Главное — донести до новичков, что розница — это практически единственная отрасль, в которой карьерный путь от продавца до директора по продажам можно проделать очень быстро. Поэтому мы заинтересованы в сотрудниках, стремящихся к профессиональному и карьерному росту.

— Мы тоже в последнее время стали более активно заниматься обучением управленческого персонала, — подтверждает Виктория Шуваева, директор по персоналу компании «Техносила». — Мы считаем, что именно управленческий персонал доносит до основной массы сотрудников те знания, навыки и ценности, которые мы развиваем в компании. Именно в этом сегменте мы видим основные резервы. В нашей компании действуют школы заведующих секций, школы завскладов, куда принимаются сотрудники для обучения и формирования кадрового резерва на эти должности. Кроме этого, с прошлого года у нас действует система не кадрового резерва, а система преемственности, которая построена на оценке результативности труда сотрудников и их соответствия корпоративной компетенции компании.

Долой скуку

Несколько другая мотивация сотрудников характерна для магазинов, ориентированных на премиальное обслуживание.

— Магазины натуральной французской косметики L'Occitane — это прежде всего премиальный товар и премиальное обслуживание. И эти факторы сами по себе являются мотивационными для персонала, — комментирует Наталья Анурова, директор по персоналу компании L`Occitane в России. — Девушкам, которые приходят к нам работать, нравятся и сам товар, и окружающая его атмосфера. Они с удовольствием повышают свои знания в косметике, тестируют ее на себе и делятся своими ощущениями с нашими клиентами. Обучение в нашей компании проводится и с точки зрения знания ассортимента, и с точки зрения технологий продаж, ведь каждый продукт нужно правильно предложить. При этом мы стремимся к тому, чтобы персонал был постоянно готов к смене продуктовых линеек. Ведь L'Occitane корректирует свою актуальную продукцию каждые три-четыре недели. К примеру, во Франции зацветает вишня — у нас выставляется продукция с вишневым ароматом, расцветает миндаль — на наших витринах появляется продукция с компонентами этого растения. Данный подход эффективен не только с точки зрения маркетинга — он держит в тонусе персонал, не дает ему скучать. Перед каждой сменой торговых акцентов мы регулярно вызываем для обучения менеджеров и продавцов из каждого магазина. Для этого мы сформировали команду внутренних тренеров.

Кроме этого в компании L`Occitane есть четкая база мотивации персонала с акцентом на личные продажи, есть общий коэффициент и отдельные единичные стимулы. Для того чтобы продавцам было интересно работать, служба персонала постоянно проводит различные конкурсы как дополнительную мотивацию для стимулирования продаж (к примеру, в течение каких-то десяти дней проводится фокусировка на продажах какого-то определенного товара или на увеличение среднего чека).

Эффект «Три-Пи-О»

Чтобы повысить производительность и уменьшить текучесть кадров, компания «Техносила» также сделала ставку на усовершенствование системы мотивации — как офисных специалистов, так и сотрудников торгового зала. Для этого был разработан регламент базовых корпоративных ценностей, на которых должно базироваться поведение любого сотрудника компании. Этот регламент был назван по аналогии с известным героем из «Звездных войн» «Три-Пи-О», что расшифровывается как «Проактивность, Порядочность, Переосмысление и Ответственность».

— Мы очень ценим и стараемся развивать у наших сотрудников такое качество как проактивность, — объясняет Виктория Шуваева. — Ведь лучших результатов добиваются не те сотрудники, которые действуют активно, а те, которые предупреждают развитие проблемы и заблаговременно проявляют инициативу. Порядочность обязывает соблюдать правила. А переосмысление и ответственность мотивируют не автоматически выполнять действия, а задумываться, насколько это оправданно в той или иной ситуации.

Суть системы корпоративных ценностей заключается в их взаимосвязи с системами планирования и оценки персонала.

— Каждый сотрудник нашей компании имеет категорию соответствия ценностям компании, — рассказывает Виктория Шуваева. — Всего категорий четыре. К категории «А» относятся сотрудники, которые полностью соответствуют ценностям компании. Специалисты, которые превосходят ожидания компании, имеют категорию «+». Сотрудники, которым надо развивать какие-то компетенции, попадают в категорию «B», а сотрудники, которым надо развивать более чем четыре компетенции, — в категорию «С». Каждый сотрудник знает, к какой категории он относится и что ему надо развивать, чтобы поднять свой статус. Смысл разграничения по категориям в том, что вся эта система привязана к тому или иному виду мотивации (социальный пакет в офисе и система материальной мотивации — в рознице).

Оценивая эффект после внедрения этой системы, мы отметили, что у сотрудников, которые попали в категории «B» и «C», стала расти производительность, у них появилось стремление повысить свою категорию.

Чтобы получить более высокую категорию, сотрудники имеют возможность обучения, которое в компании «Техносила» состоит из четырех блоков и делится на навыковое и брендовое, управленческое и корпоративное. Соответственно, управленческое обучение предназначено для развития руководительского состава, корпоративное обучение формирует корпоративные компетенции, навыковое — технологии продаж. Брендовое обучение проводят вендоры, а компания выступает в роли организатора.

Секрет успеха в улыбке

Но какой бы идеальной не была мотивация персонала, в основе успеха любой компании является естественная заинтересованность сотрудников в ее развитии.

— Операционная эффективность компании должна быть связана со всеми HR-процессами, — отмечает Евгений Киселев, партнер компании Support Partners. — Инструментом, который может организовать эту взаимосвязь, является так называемая вовлеченность сотрудников в процесс. Если речь идет о ритейле, то, с одной стороны, человеку, прежде всего, должно нравиться торговать и общаться с людьми. Такого человека и обучать будет просто, так как он будет обучаться тому, что ему дала природа. С другой стороны, важно знать то, чем живут ваши сотрудники. Грамотно используя эту информацию, ценности сотрудников можно сделать ценностями компании.

Достаточно наглядно данные принципы реализует в своей практике компания Leroy Merlin.

— Мы развиваемся благодаря приобщению сотрудников к информации, к принятию решений, к результатам и к совместному созиданию, — подчеркивает Кристоф Дюбюс, генеральный директор Leroy Merlin. — Самостоятельные, ответственные, вовлеченные, профессиональные и лояльные сотрудники — это один из секретов того, что, несмотря на очень серьезную конкурентную среду, наш бизнес развивается успешно. Для современного потребителя необходим новый вид обслуживания, а этого невозможно добиться без соответствующего персонала. А именно, мы сейчас работаем с «поколением Y», которое сменяет «поколение Z».
Это новое поколение воспринимает жизнь и живет быстрее в несколько раз, чем предыдущее. Его не удивишь колоссальным выбором ассортимента, ему нужен индивидуальный подход.

Для того чтобы удовлетворить потребителей «поколения Z», компания Leroy Merlin автоматизировала все рабочие процессы современными видами технологий, которые позволяют ускорить и улучшить обслуживание клиентов.

— Мы стараемся обслуживать наших клиентов на уровне пятизвездочного отеля.

Для того чтобы этого достичь, мы привлекаем опытных сотрудников из крупных отелей, работающих в сегменте высококлассных услуг, — рассказывает Кристоф Дюбюс. — Кроме этого мы уделяем большое внимание налаживанию тесного взаимодействия с собственными специалистами, которые непосредственно контактируют с клиентами в торговом зале. У нас работает около 8000 человек, и мы регулярно задаем этим людям такие вопросы, как «В какой компании вы хотели бы работать?», «Что вы хотели бы изменить в работе компании?», «Как должна выглядеть компания через пять лет?». Практика показывает, что специалисты, которые ежедневно контактируют с клиентами в торговом зале, могут не только прогнозировать, но и изобретать идеи эффективнее топ-менеджеров. Еще один момент: для успешной работы не обязательно иметь хорошо подготовленных продавцов. В нашем случае это могут быть садоводы-любители, которые не только прекрасно разбираются в наших товарах, но искренне интересуются ими и с удовольствием обсуждают их c садоводами-покупателями, как в торговом зале, так и на специально организованных компанией тематических встречах. Мы хотим быть прибыльной компанией. Но если мы не сосредоточим внимания на любви к нашему бренду и к нашим покупателям, то вряд ли этого добьемся. Для этого люди в торговом зале должны искренне улыбаться. Именно в этом кроется суть новой революции в ритейле, которую я называю революцией улыбок. И здесь опять все упирается в качество персонала. Наш секрет в том, что, инвестируя достаточное количество средств в подготовку сотрудников, мы никого не учим улыбаться, а изначально принимаем на работу людей, которые уже умеют это делать. Я уверен, что можно научить человека разбираться в садовом инвентаре и давать грамотные рекомендации об этом товаре, но умение улыбаться — это врожденное качество. Нет ничего хуже поддельной улыбки и восприятия клиента как кошелька с ножками.