Скидка или фиксирование курса — любой выход хорош

— У нас сложилась уникальная ситуация, — рассказывает Сергей Полевиков, девелопер проекта ТРЦ «Монпансье» в Санкт-Петербурге, генеральный директор компании «Строительное управление — 1». — Наши инвестиции в рублях, а доход мы фиксируем по большей части в долларах. Потому что большинство наших арендных ставок зафиксированы именно в долларах в пересчёте по курсу. Но мы выделяем серьёзную группу — костяк арендаторов — «Призма», «Мираж», «Макдоналдс» и детский формат, представленный магазинами «Дети» и «Детский мир». Это столпы, на которых держится данный торговый центр, и, возможно, в процессе переговоров, если наши партнёры к нам обратятся, мы будем говорить о снижении арендных ставок. Но пока до этого ещё не дошло: сейчас мы говорим лишь о фиксации некоего валютного коридора колебаний, что позволяет нам чувствовать себя более уверенно в условиях серьёзной рыночной волатильности. Арендная плата у нас делится на две части: базовая ставка в долларах и процент с оборота. Сегодня мы только начинаем работать и пока чувствуем себя устойчиво. А какой будет оборот, зависит от того потока людей, на который надеются все наши арендаторы. Сегодня люди испытывают потребность получать удовольствие от нахождения в торговом центре, и у нас они это удовольствие получат!

— Мы понимаем, что и у торговых центров не всегда всё хорошо, поэтому с разными арендодателями нужно говорить по-разному, — считает Рубен Арутюнян, основатель и президент ГК «Henderson-Россия». — Кто-то сумел договориться на год-два вперёд. Понятно, что у кого-то восемь-десять магазинов, и если они всем составом выйдут, для ТЦ это будет шоком — соответственно, им проще, они могут зафиксировать цены и на год, и на два вперёд. Мы делаем эту фиксацию на два-три месяца. Это тоже дополнительный временной ресурс.

Наша основная задача как УК — создать эффективную эксплуатацию, чтобы снизить издержки арендатора

Олеся Королёва, директор по эксплуатации торговых центров «Иммошан»:
— Наша компания входит в группу компаний «АШАН», соответственно, мы развиваем коммерческие торговые центры вокруг гипермаркетов «АШАН».
Наша стратегия развития сегодня реализуется в двух форматах. Первый — небольшие галереи, которые сопровождают крупный гипермаркет. И в данном случае основная наша задача — создать эффективную эксплуатацию, эффективное управление, потому что генерирует трафик «АШАН», продуктовый гипермаркет, а галерея является неким дополнением к ассортименту гипермаркета. Поэтому те торговые марки, которые представлены в данной галерее, живут на трафике «АШАНа», в эти торговые точки клиенты едут целенаправленно для совершения покупок, и наша задача — не создавать какое-то праздничное настроение, а заполнять галерею дополнительными сервисами и ассортиментом, дополняющим ассортимент гипермаркета.

Другая часть нашей стратегии — развитие крупных торговых центров, но с присутствием якоря «АШАН». В данном случае основным генератором трафика является не он, а сам торговый центр. И в данных ТЦ у нас более широкая политика с точки зрения их эксплуатации, продумывания, использования современных мировых практик. У нас налажены электронные системы управления всеми коммуникациями, внедрено программное обеспечение технического обслуживания. Мы постоянно ищем способы оптимизации расходов на обслуживание торговых центров, чтобы снизить расходы наших арендаторов. Мы понимаем, что есть определённое количество расходов, которые может выдержать арендатор, — оно составляется из арендной платы, расходов на обслуживание и маркетинговых расходов. И если мы зафиксировали какую-то аренду, то основной единицей, на которую мы можем влиять, остаются именно расходы на обслуживание. И чем больше мы улучшим системы обслуживания наших ТЦ, тем меньше переложим расходы на наших арендаторов и тем больше высвободим их возможности, чтобы дальше с нами инвестировать в развитие торгового центра, в рекламу, какие-то мероприятия и привлекать дополнительных клиентов.

Если раньше с каждым арендодателем были лояльные отношения, то теперь — сугубо практичные

Евгений Лавров, директор по рознице Jeans Symphony:
— Я представляю частную российскую компанию, которая занимается дистрибуцией европейских брендов, поэтому мы зависим на сто процентов от импорта, и первая наша большая проблема — курс доллара и евро. Все прекрасно понимают, какие мы несём издержки, закупая на 30% дороже.

Как и все, мы сначала не меняли цены, но время пришло, затраты, операционные издержки выросли, и мы с середины ноября цены подняли.

Сейчас мы аренду в валюте не подписываем, но главная цель нашего бизнеса — это рентабельность. Поэтому постоянно встречаемся, подводим итоги, делаем прогнозы, чтобы понимать, что происходит с каждым магазином.

И если раньше у нас были лояльные отношения с каждым арендодателем, то теперь — сугубо практичные. Если мы не договариваемся по аренде, не договариваемся по условиям работы, не можем поднять в этом торговом центре продажи (неважно, по каким причинам), то мы этот магазин закрываем. Всё очень жёстко и предельно понятно.

К моей радости, с большинством арендаторов удаётся договориться, потому что у нас разноформатные магазины, мульти- и моно-, в одном ТЦ по шесть магазинов, и это позволяет нам выступать с позиции силы. И когда мы заявляем, что уходим из этого торгового центра, нам делают какие-то предложения. К сожалению, это временная рассрочка — кто-то даёт скидки, кто-то фиксирует курс, — это постоянная круговерть, которая позволяет нам ставить в рентабельность какие-то логичные цифры.